预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。预算一般采用货币作为计算单位，如对收人、支出、材料、费用、机器、设备的资本支出等编制预算。当预算用来改进时间、空间和材料利用时就可以用小时、能力利用、产量单位等作为预算单位。
　　常见预算有以下几个应用领域。
　　收人预算：它规划未来销售情况，如果组织能够保证生产多少产品，则收入预算无疑是很精确的。管理者只需用每种产品的产量乘以它的售价即可。但实际上产品未必能如预测那样，管理者必须考虑到竞争者的情况、广告预算、销售人员的工作效率，以及其他有关因素，还必须估计不同价格水平的需求量，然后对销售量进行估计并选择适当的价格水平，这一切的结果就是收人预算。
　　费用预算：存在于各种营利性和非营利性组织及其所有的内部单位中。它是收入预算的反面，与收人预算并存。如果没有很好的费用预算，则收入预算终归只是空谈。费用预算列出组织单位实现目标的主要活动，将费用额度分配给每种活动，对于一定数量和质量的产出，较低的费用意味着较高的效率。当处于激烈的竞争或企业经营不景气的时期，管理者首先要削减费用预算并改善经济效率。由于所有的费用并非都与产量有关，它们并不都像可变费用那样，以同样的比率随产品和服务的需求量减少而下降，所以管理者对所谓的固定费用，即不随产量变化的费用应给予特别的关注。
　　利润预算：大型组织往往会拥有多个工厂和事业部，这些工厂和事业部中有些是对组织收入起决定性作用的，那么，管理者可以将收人和费用预算合二为一，制定利润预算，以此对这些利润中心部门进行有效的计划控制。总公司的一个分厂不但要承担本厂每月的成本的费用，还要分摊公司管理费，并与当月销售收入进行对比。这些利润中心部门的利润不是按市场价格计算的，而是按照内部转移价格计算的。
　　现金预算：经营过程中，管理者必须随时了解潜在的现金短缺以及可用于短期投资的现金节佘。而这又必须通过现金预算来预测某时期内可能有多少库存现金，需势用多少现金去支付费用开支等。最重要的资本支出预算是财产、建筑物、主要设备等大宗支出。比如海尔公司要扩展海外市场，在海外投资建厂，或需要几亿、几十亿美元的资金，这就需要连续几年作资金支出而乱要在一定期限中偿还投资。投资顼算的数量和年限体现在单独编制的资本支出预算中。管理者可以依之预测未来资本需求，抓住资本项目，保证足够的库存现金来应付未来一定时期的资本支出需求。
　　可变预算：以上的四种预算基于单一的特定业务量的假设，即假定销售量或产量水平是固定的。而实际上任何一个组织也无法完全准确地预测业务量，因此要制定可变预算。众所周知，人工成本、材料成本、管理费用等许多成木是因业务量的变化而产生比率变化的。可变预算就是专为处理这类成本而设计的，它体现了弹性标准，这种标准随计划的变化而有弹性的调整，通过规定成本随业务务水平的变化来更好地计划成本。