《目标管理与绩效考核》

大纲来自李泽尧主编PMTP体系08年出版之《执行力》《领导力》《商战力》，特点是目标管理与绩效考核的完美结合。
 
第1单元  刀尖理论——达成目标是硬道理 38
企业的刀尖：效益是硬道理  38
生活的道理——什么是刀尖     38
做事的道理——区别目的与手段     38
企业的刀尖——企业的终极目标是利润  39
员工的刀尖——业绩是硬道理  39
管理的刀尖：达成目标是硬道理      40
管理是什么  40
管理是“通过他人完成任务”  40
管理的刀尖——区分目标与手段     41
目标及目标的干扰因素     42
如何达成目标    42
解决要与不要的问题  42
绩效==愿力X能力    43
把目标变成是他自己的——管理可以不谈人  44
管人还是管事——如果目标真正是他自己的  45
什么情况下管理可以不谈人     45
管理=自理+代理 46
自理是源头：无处不在的韦尔奇     46
从自理到代理：经理的角色     46
自理靠心力，代理靠法制  46
管理=自理+代理     47
固定工资与浮动工资：y=k×+b      48
工资结构与愿力  49
Y=kx＋b之b=0渐变模式  49
管人的刀尖：利益挂钩——为什么要做绩效管理      50
目标和业绩是刀尖     50
有求的人才好管  50
如果你家后院挖出一座金山银山如何？  51
管理中的心—钱—事  51
案例：如何让员工有持续的工作热情？答案是：  52
管理不可以不谈钱     52
对称式管理与非对称式管理     52
开会吵架是怎么回事：绩效考核是管理者手中的缰绳  53
绩效考核是管理者手中的缰绳  54
开会为什么吵架  54
缰绳的作用——游戏规则为什么建立不起来  55
人的问题解决了，所有的问题也就解决了     55
没有关心就不可能有用心  57
现代企业激励机制模型     58
现代企业激励机制模型说明表  58
企业规模与绩效考核方案选择  59
广义绩效考核     59
管理的虚与实——有效管理是优秀企业文化的坚实基础     60
尖刀理论：有效管理之执行力模型  60
管理者的刀尖：目标大于一切    61
达成目标是硬道理     61
宰相肚里能撑船——有了对目标的执着就能包容一切  61
不达目的不罢休  62
结果导向     62
“站在结果的高度"——结果导向的魔力       63
德鲁克：“有效管理者的思想习惯”       63
企业动力学理论      63
“发动机”与“被驱动”  63
企业动力学理论应用：“因人设事”还是“因事设人”？   64
为何要谈成战略性人力资源     65
目标驱动 66
目标驱动——“目标”与“任务”之别  66
管理者目标发现与确认     66
有目标才有仗打  66
目标与绩效  67
企业管理上下限  67
对上负责的管理者     68
日常运作之外要有管理目标     68
超目标管理——杰克•韦尔奇的“延伸目标”       69
目标管理 69
目标管理案例     69
目标管理（MBO）     70
MBO的典型步骤       70
有关目标管理各种问题的不同说法  71
目标管理的特征  72
目标管理的好处——激发主动性     72
目标管理铁三角  73
案例：目标责任状     73
目标管理的推行程序  74
推行之前的工作  74
目标管理推行的五大步骤  74
目标管理推行中的重要环节     74
目标管理制度的八大成功要则  75
目标对话     75
给下属创造完成工作的条作     76
单元思考题  76
第2单元  管理目标发现——能动的管理者 77
问题意识 77
管理者与“问题意识”     77
老板、总经理们必须时时思考的管理问题是什幺？     77
“维持”和“改善”  78
改善与管理  78
创新与“改善”  79
维持   79
标准化——学习型组织与组织学习的成果     79
现场与管理  80
主管们可以改变企业的风气     80
赚钱的人与不赚钱的人     81
现场才是赚钱的地方——通过现场才能赚钱  81
改善——打造发现问题的火眼金睛  81
科学管理     81
成本意识     83
消除浪费（Muda）    83
炼就火眼金睛——案例一：     84
炼就火眼金睛——案例二：     84
分析与启示  84
案例：华强的那个冲压车间     84
流程再造     85
企业流程再造经典案例     86
“改善”的成本效益案例  87
改善观念 87
过程与结果：预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。     87
遵循PDCA循环、SDCA循环——管理阶层的两项主要职责      87
SDCA循环的运用技巧      88
用数据说话  88
质量与交货期从来不矛盾  88
下一流程就是顾客     88
管理目标设定    89
明确管理目标——管理项目     89
企业目标的特性  90
设立目标的七个步骤  90
自我挑战的目标——有关目标的几个基本常识     91
制定任务目标的5W1H法  91
设定目标的原则  91
单元思考题  92
第3单元  有效目标分解——落实目标的技术 93
目标分解与工作能力   93
有效目标分解代表的含义  93
目标分解是一重要策略     93
解码能力与问题解决能力  93
把责任落实下去  94
不要只谈安全意识，而要多谈安全行为规范  94
从责任目标到工作目标     95
如何使目标更有效     96
有效目标分解    96
目标设定和分解过程  96
设定大目标  96
大目标的设定方法     97
大目标分解的三种方法     97
大目标分解的最有效方法  97
案例：降低费用6%的目标体系图   97
各部门内部目标分解的具体步骤     98
工具之一----树形图    98
WBS——世界性的目标（任务）分解工具      99
案例：婚礼筹备之WBS——重要的WBS分解，一般人一生用到一次      99
工作分解结构     105
工作分解结构的分层分解  106
工作包  106
目标分解原则     106
表示预算和责任的WBS编码   107
制定工作分解结构（WBS）的方法 107
WBS分解的反推法    108
WBS词典    109
WBS运用：有效地分配工作的前期准备 109
分配工作的指导原则  109
责任分配矩阵     110
确定目标的行动计划  110
WBS与鱼骨图——“水平WBS”   111
两种能力让你得到提拔     113
组织能力与计划能力  113
画龙点睛——WBS的运用案例：用表格把他罩住 115
画龙点睛——WBS的扩展运用 115
单元思考题  116
第4单元  目标体系锁定：KPI——关键绩效指标  117
岗位关键绩效指标KPI——绩效考核的灵魂   117
企业关键绩效指标（KPI）介绍       117
确定责任目标项目的技巧  118
KPI设计的第一个维度——向上：有效目标分解体系    118
目标与绩效  118
项目型企业组织：从责任目标到工作目标     118
跨级支持和参与——上级要帮助下级制定目标     119
平衡记分卡对KPI设计的启示  120
关键业绩指标分类     120
案例：博能的MBO规程之——目标的制定   122
KPI设计的第二个维度——向后：下工序是客户 122
组织是一张由工作链条组成的网     122
岗位是一个或多个角色的组合  123
绩效是工作流程中各个环节（岗位）的输出值     123
出发点、过程与结果  124
过程与结果的关系决定了考核的重点     125
KPI设计的第三个维度——时间坐标：可持续经营  125
组合考核模型     125
单元思考题  126
第5单元 绩效管理——调动人心的硬技术 207
吉列：让公司问题成为每个个人的问题  207
传统绩效评估的多种方法 207
绩效评估方法     207
雇员比较系统     208
尺度评价表法（Rating  Scale Method） 209
行为定位等级评价表（BARS）       210
行为观察量表法（BOS）  211
关键事件法（Criticai Incident Method）  212
全视角绩效评估系统  213
传统绩效评估的实施   214
绩效评估的程序——绩效循环图     214
绩效评估流程     215
案例：摩托罗拉公司的绩效评估体系     215
走出传统绩效评估的误区——用考核代替评估    217
当前企业绩效考核的误区  217
特别提醒     217
考核与评估之别  218
绩效管理=绩效考核+综合评估 218
着眼于执行力和效率的绩效管理     219
目标考核——基于目标的绩效考核  219
基于目标的绩效考核  219
目标考核的依据  219
目标考核的特性：结果导向——从相马到赛马     220
目标考核应排除所谓的“能力考核”     220
案例：博能绩效考核体系——落在实处的绩效考核     221
推行——目标考核的实施策略    224
正确看待绩效考核的“公正”  224
目标考核里的结果导向     224
所谈的目标考核是月考核  224
所谈的目标考核针对的是浮动工资  225
KPI谁来做？各部门主管不会做KPI怎么办  225
绩效责任制考核的内在本质——为什么要直线部门主管负责     225
如何推行绩效考核     226
目标考核里的利益捆绑：财务经理的问题     227
实施策略     227
实施目标考核的几个环节  227
目标考核项目设计要点     227
目标考核容易出现的问题  228
案例：博能的MBO规程之——       228
实现绩效管理的宗旨——从赏罚分明到绩效改进      229
论功行赏，奖优罚劣  229
对待成绩不佳者的流程     229
考核结论应与薪酬和前途相对应     230
过程的可监控程度决定了固定工资的取舍     230
过程作业的自由度、非标准化、非规范化程度——创造性程度决定了浮动工资的比例  231
薪资模式     231
考核工资或浮动工资的确定方法     232
绩效改进计划     232
案例：企业组织的绩效考核模板      232
单元思考题  233
第6单元  小组互动讨论与实战问题解答
第7单元 展开：制度管理——制度执行力 234
好的执行力从制度开始     234
人性上下限理论——透视制度管理的误区 235
人性假设的对错决定着管理的有效性     235
人性假设——人性上下限理论  235
人性上下限  237
人们害怕真相     237
不是为钱而工作吗     237
创业、守业与人性上下限理论：     238
遇到问题就特别重视——制度只能坚持一个星期  238
疑惑：中国人制度管理的误区  239
人性上下限  239
制度里面可能有毒素  239
制度失败的原因：愚蠢的假设 ——知道了就会那么做？   239
代理与法制  240
代理人的风险控制     240
代理人的腐败风险     242
代理人的收益点与腐败的关系  242
总结     243
制度的参照系——团队、流程是坐标   243
群体人性化——制度化与人性化管理矛盾吗？     243
对事不对人——制度面向岗位而非面向个人  244
对事不对人——制度大于个人  246
展开：流程导向  246
不要同犯错误的人讨价还价     247
制定能够落到实处的制度——关注态度还是关注事实？     248
管思想还是管行为     248
制度不管你怎么想     249
区分制度管理与道德管理  249
制度管理与道德管理：小偷比强盗可爱  250
分清人治与法治——谈态度还是谈行为、谈事实  250
区分政策和制度：政策≠制度  251
良心不是顾忌——道德管底线，法律管顾忌  251
制度设计、制定要点   252
制度不是定在两人之间，而是三人之间  252
不可操作：能把制度转换为检查表吗     252
制度要有控制点  252
制度要有数据和记录做支持     253
克服主观色彩——制度检查的检查表一般格式     253
把制度做成象数学用表一样     254
制度的反向制定方法  254
什么是反向表达——圈内与圈外     254
制度的重点在于接口——岗位之间的接口处理     254
形式与内容  255
管理零空白  255
海尔经验     255
如何制定有利于执行的制度     256
制度推行要点    256
李氏九龙模型——制度别理想化：“打不赢就别打！”  256
制度需要成本——观念更新：把异常纳入到正常的管理之中     257
制度需要成本——预防成本与损失成本  258
制度需要方便直观     258
不要同我说：“扣款不是目的”       258
制度管理的技巧  259
制度有效的六个环节  259
如何推行新制度  259
如何预防推出新制度的误区     260
制度的维护——你的企业制度有被稽核吗？  260
严明纪律     260
如何贯彻公司的规章制度  261
如何通过惩罚违纪者树立威严形象  262
稽核为重     262
拿出数据来  263
案例     263
稽核的策略与技巧  263
案例：善用稽查：仓管员的故事     263
四两拨千斤——降低为官成本：善用稽查和纠察  264
四两拨千斤的故事：那个电工如何搞定  264
检查表计分方式——扣分法：抓的是问题部分     264
企业管理与社会管理相通——犯罪不合算公式：打造诚信社会  266
制度管理的误区      266
人治还是法制——大众逻辑与生气  266
如何克服制度的理想化     267
单元思考题  268