韩非子提到「下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智」，很适合来看组织中，领导人的成长变化。事必躬亲的人，尽一己的能力完成任务，最多是「下君」，而除了尽己之能力外，也能让所带领的人尽力完成任务，则是「中君」。而「上君」，除了尽己之能，尽人之力之外，还能让所带领的人尽其所有智慧，达到更高的成就。

我们都羡慕「上君」，但是不知道要做什么，才能够达到这样高的境界。

在以前，也许因为要开疆辟土，也许经验不足，许多刚成为主管的人，习惯自己来（尽己之能的下君），或习惯对于成员直接给予指示命令（尽人之力的中君）。给意见「也许」比较快，但是不见得最有效。当组织变得比较庞大时，领导人要带领的人多了，这些「意见型领导人」，不得不转型成为「提问型领导人」，用提问引发众人的智慧，成为尽人之智的上君，让团队中的个人脑成为团队脑。

日本行动学习协会清宫普美代在她的著作《打造团队脑》中，提到而能启动团队脑的领导者，并不是什么特别的人。而且也不需要特别的技能。只要有「提问」的意愿和理解力，任谁都做得到。

想要在组织中迅速培养「提问型领导者」，可以利用「行动学习会议」来进行训练。

行动学习会议分成五大阶段，在各个阶段要确实地得到大家的共鸣及共识，来进行会议。

在会议一开始，要做（1）陈述问题，之后是（2）认识问题，（3）共有问题的本质（4）订定行动计划（5）反思团队活动，确认学习及领导力的展现等步骤。

行动学习会议中，有一个很重要的基本原则是「先提问后陈述」。换言之，它可以「自由提问」，但是「不能自由发言」。

一般的「会议」，会议主持人设定会议流程，讨论内容，邀请大家自由发言，事实上，一个人发言时，其它人只是安静地聆听，并不代表每一个人都在思考同一件事（也许有人想着会议怎么还不结束，也许有人想着等一下中午要去吃什么）。而「行动学习」这个「先提问后陈述」的基本原则，让参与者不得不「提问」，或者是回答他人的「提问」。因为「要问」或者「要答」，参加者的脑中，必须思考跟会议讨论主题相关的内容。

当大家热中地讨论时，偶尔会出现下列这样的场景：某曱问了一个问题，某乙会点头附和「我正想问这个问题」。或者是某丙问了一个问题，某丁回答了，某戍根据某丁回答的内容继续追问，某丁回答某戍的问题，某己又再某丁回答的内容继续追问，某丙某戍某己三人合作无间，有策略的问与答，形成有层次的「提问连线」。

行动学习进行多次之后，成员们会学习彼此的提问技巧，默契变好了，适时互相做球，进行「提问连线」；让个人的思考能够连结在一起，本来分开独立的个人脑，串连在一起，成为「团队脑」。